「地域最高の住まい体験を提供する」を企業理念に掲げる、株式会社くふう住まいコンサルティング。全国各地の工務店、建設会社、不動産仲介・管理会社など、住生活全般に関わる事業者の支援をしているコンサルティング会社です。

2021年にSmartHRの導入が決まり、まずは人事・労務管理の効率化を目的に運用がスタート。人的資本の情報開示が義務化されたことを背景に、同社は料金プランを「HRストラテジープラン」へ変更し、従業員サーベイや分析レポートの活用を開始しました。

今回は、人事総務領域の小林さんと中村さんに、SmartHR導入の背景やその後の変化、今後のアクションについてお話を伺いました。

小林さん：2021年にSmartHRを導入する以前、当社は紙ベースの労務体制でした。入社手続きのほか、3か月ごとに更新が必要なアルバイトの有期雇用契約もあり、書類管理が煩雑になっていました。

また当時、当社ではインセンティブ制度を導入していることから、コンサルタント職の社員を中心に給与改定の同意書を配付・回収する機会も多い状況です。全社的にも生産性向上を目標とする動きがあったことから、ペーパーレス化などの業務効率化は不可欠でした。

中村さん：人的資本情報開示の義務化を受け、開示に向けた人事データの用意と効率的なデータ抽出ができる環境づくりが急務となりました。

その後、2024年2月1日、当社は株式会社くふう住まいの完全子会社となった関係から上場も廃止に。人的資本情報の開示も任意となりましたが、今後の企業経営について意義のある取り組みになると考え、現在も情報収集を続けています。

中村さん：それまで表計算ソフトで月次の人員集計をしていたのですが、従業員の入社・退職をリアルタイムでの反映に難しさを感じていました。そこで分析レポートを活用し、人事データベースの正確な情報をそのまま活かす方法を考えたんです。

あわせて、離職率の改善や人事評価に対する納得度を高めるなど、従業員エンゲージメントの向上につながる施策も検討しました。以前は、人事評価にともなう面談時でしか従業員の声を集める機会がなかったためです。

プラン変更後は、従業員サーベイにより必要な情報を従業員から収集し、これまでに蓄積してきたデータとともに情報を一元管理しています。集めた情報を分析レポートで可視化しながら、企業経営の今後に役立てることを目指しました。

小林さん：私たちが本質的に聞きたいことを整理し、従業員にも本音で回答してもらえるような工夫をしましたね。

中村さん：社内の実態を正確に反映させるためには、安心してアンケートに回答できる環境を用意することが重要です。そこで、回答内容は人事総務領域と一部の管理職以外は閲覧できない旨を従業員にアナウンスしました。

小林さん：設問内容にもかなり気を配りました。とくに重視したのは、文言や選択肢の並び順です。あらかじめ用意されたプリセットサーベイをもとにカスタマイズして、細かく調整をしました。ここにかなりの時間をかけたんですよね。

中村さん：ポジティブな質問になるよう表現方法を吟味しました。何に満足していないのかを聞くよりも、どのくらい満足しているのかを聞くようなイメージです。誘導尋問にならないような配慮も心がけました。

中村さん：まずは人的資本情報開示に関する情報を集めるため、エンゲージメントサーベイに着手しました。続いて実施したのが、従業員のキャリア観を把握するためのキャリアサーベイです。

ほかにも、心理的安全サーベイ、ワークライフバランスサーベイ、テレワークサーベイと、これまで合計5つを実施。コロナ禍以降の在宅勤務に対する要望のほか、心理的安全性に関する調査も続けました。

SmartHRの機能は全体的に使いやすく、視覚的に把握しやすいと感じています。

中村さん：在籍年数で区切った際に、特定の年次の幅のなかで帰属意識やエンゲージメントがほかの年次の幅と比べるとやや低い範囲がありました。事前にある程度は想定していたものの、実際の数値として表れると具体的なアクションにもつなげやすいと感じています。

現在はフォローアップの目的で、年次や階層ごとの研修実施を検討するなど対応を進めているところです。

小林さん：サーベイの結果も大事ですが、人事として「どのような想定をしていたか」がより重要だと私は考えています。結果に一喜一憂するのではなく、予測値とのズレがないかどうかに注目する。そのため、人事はいつでも想定を肌で感じられる距離感を従業員との間に保っておくことが大切です。

もし、事前の想定と結果との間に乖離があった場合には、原因を分析して改善する必要があるでしょう。その時の解決策として、外科的療法と内科的療法があると思っていまして、従業員サーベイは内科的療法に役立つと考えています。

中村さん：サーベイを継続的に実施することで、働き方に対する従業員のニーズが見えるわけですよね。働きやすさ・働きがいを感じてもらえるよう、組織の中から改善を続けていくことがSmartHRを活用することで実現できると考えています。

中村さん：部署内で数値に関する共通認識をもてるようになりました。以前は表計算ソフトで管理をしていたため、多数の異なるファイルやシートに分散してしまい、同じデータを共有することが難しかったんです。SmartHRのデータを正とし、最新のデータを分析レポート機能で簡単に確認できるようになった恩恵は大きいと考えています。

たとえば、採用サイトで公開している「数字で見るKSC」は、分析レポートで抽出したデータがもとになっています。これまでは、過去の組織図をさかのぼって人海戦術的に集計して数える方法をとっていたので大変でした。

（引用：数字で見るKSC）

中村さん：各管理部門における部署データを共有する必要があったので、1度のデータ確認でも対応に2〜3時間かかっていたと思います。頻度は四半期ごとだったので年4回です。現在はSmartHR上でデータを同期させるだけなので、すぐに最新の情報を抽出できるようになり非常に助かっています。

中村さん：従業員サーベイについては、結果に対するアクションとあわせて、推移を継続的に追うことが大切だと考えています。2回、3回と今後も定期的にサーベイに取り組みつつ、管理職や経営陣とも内容を共有して、よりよい組織づくりに役立てていきたいですね。

以前使っていた別のツールは単発の集計になりデータが分断されるため、モニタリングが困難でした。その点、SmartHRの従業員サーベイは、回答履歴が蓄積されるので継続的な実施がしやすい設計になっていると感じます。

小林さん：より強固な組織づくりの観点で、グループ会社も含めたミドルマネジメント層25名ほどを対象に、研修やフィールドリサーチを起点とした組織開発に昨年から取り組んでいます。

同様の活動を続けるなかで、今後はボトムアップによる組織改善のアプローチができないかと模索中です。従業員サーベイで集めた現場の生の声をその場で共有してアクションにつなげるなど、別の切り口から組織づくりに活かす方法を考えています。

よい側面がたくさんある会社なので、それを組織全体の方向性としてまとめられるよう今後も取り組んでいきたいですね。