約1,000名への全社導入を、どう社内に提案したか。目的・要件・比較から組み直した上申

定期観光バスや路線バスの受託、ホテルなどを展開する株式会社はとバス。同社は9拠点に1,013名の従業員を擁しています。総務部人事課では、紙の申請のペーパーレス化と、部門ごとに分散した従業員・資格情報の一元化に向け、SmartHR導入を検討しました。

ところが、社内への説明を進めるなかで、人事課が感じていた使いやすさや機能面の魅力を示すだけでは、全社的な投資として判断するための材料が十分ではないことが明らかになりました。1,000名を超える従業員が使うシステムだからこそ、導入の目的や必要性をどう示すか。人事課の「導入したい」を、社内の関係者が「なぜ必要なのか」を判断できる提案へ、組み直していきました。

そこで、目的を業務効率化に絞り、実現したい状態と現状の差から必要な要件を定義。比較・費用対効果の資料づくりでSmartHRの営業担当からの支援を活用し、上申と社内調整を進めました。その結果、SmartHRの導入が実現。導入後は申請のペーパーレス化や情報の集約が進み、業務の属人化も改善しています。

経営本部 総務部 部長の高柳さん、総務部人事課 課長代理の吉永さんと緑川さんに、上申資料を組み直した背景と、導入後の変化までを伺いました。

吉永さん： 当社では労務業務の効率化に向け、2022年に既存のサービスを使って、給与明細と年末調整のペーパーレス化を始めました。全社員を一度に切り替えると混乱が生じる可能性があったため、まずは業務でパソコンを日常的に使う事務職から導入を始め、その後、乗務員を含む全社員へ展開しました。 

一方、住所変更や扶養の増減、結婚・出産の届出などの申請は、引き続き紙で行っていました。また、従業員情報や資格情報もシステムごと、部門ごとに分散していました。

そこで、会社全体でDXを進める方針が示されたことを機に、紙で残る申請のペーパーレス化と、分散した人事情報の一元化を実現できるシステムを改めて検討することになりました。

吉永さん： 住所変更や扶養の増減、結婚や出産の届出などは、すべて紙でした。各事業所とは郵送でやり取りしていたのですが、ハンコが1つ抜けていたり、添付書類が1枚足りないだけで、書類の往復が発生します。従業員にとっても人事課にとっても、手間のかかる運用でした。

従業員情報の管理にも課題がありました。全従業員の情報は人事課でもっていましたが、一部の事業部では独自の名簿を表計算ソフトで管理しており、身上変更の届出があるたびに、それぞれ更新する必要がありました。

資格情報も部門ごとに管理が分かれていたため、異動時に「誰がこの資格を持っているか」をすぐ把握できず、人づてに確認することもありました。

高柳さん： 従業員に関するデータを複数の部門がそれぞれもち、必要な情報を1か所で確認できないことが課題でした。とくに整備部門は資格の種類が多く、すべてを把握するのは容易ではありません。資格によっては手当に関わるものもあるため、抜け漏れがないよう、管理には細心の注意が必要でした。

吉永さん： 前提として、既存の給与計算と勤怠のシステムは変えずに、人事・労務業務を効率化したいと考えていました。その点、SmartHRは画面や項目を柔軟に変更でき、既存の給与システムに取り込める形式でデータを出力できる点も魅力でした。

また、10代から70代まで、さまざまな職種・年代の従業員が利用することを念頭に、マニュアルがなくても直感的に操作できることも重視しました。既存システムを活用しながら人事・労務業務を効率化できること、柔軟に運用を設計できること、幅広い従業員が使いやすいことなど、人事課が重視する条件を満たしていたため、SmartHRが有力だと考えていました。

吉永さん： 導入のきっかけは業務効率化でしたが、それだけでは、費用対効果の説明が弱くなってしまうのでは、という懸念がありました。ちょうど同じ時期に、中期経営計画で戦略的な人事を進める方針が示されていたため、「SmartHRはタレントマネジメントにも活用できる」ことを選定理由に加えました。

高柳さん： 当社の事務職は、ホテル、受託の路線バス、観光バス、バックオフィスなど、さまざまな仕事を経験します。一方で、異動や配置を検討する際は、検討を担う役職者の知見や経験に頼る部分が大きく、裏付けとなるデータがありませんでした。その点でも、経験だけに頼らず、データにもとづいて人材配置ができるタレントマネジメントの仕組みが必要だと感じていました。

吉永さん： ところが、社内への説明や上申を進めるなかで、「まずは会社として実現したい状態と、そのために必要な要件を整理すべきだ」という助言を受けました。

当時の私は、業務をどう効率化できるか、従業員が使いやすいかといった、人事課の現場に近い視点からSmartHRを評価していました。ただ、それを全社的な投資の判断材料にするには、製品の特徴や魅力を示すだけでは足りません。会社として解決すべき課題、実現したい状態、必要な要件、導入後に業務がどう変わるかを整理し、可能なものは定量的に示す必要がありました。

緑川さん： 吉永が資料を何度も見直す過程を隣で見ていました。簡単ではありませんでしたが、社内からの意見やSmartHRの営業担当からいただく資料を通じて、私たちも多くのことを学びました。この経験は、その後の取り組みにも生きていると思います。

高柳さん： 相応の費用をかけてシステムを導入し、全社員に展開する以上、慎重に検討するのは当然です。人事課としては「早く導入したい」という思いもありましたが、振り返れば、自分たちにはなかった視点を取り入れるための大切なプロセスでした。

吉永さん： 当時は、中期経営計画で人事戦略を検討している段階でした。タレントマネジメントまで進めるなら、人事戦略が明らかとなってから必要な要件を整理するべきです。ただ、それを待つと、業務の効率化も数年先になってしまいます。そこで、今回の導入目的は、まず「人事・労務の業務効率化」に絞りました。

社内での導入検討には、情報システム課も関わりました。情報システム課長からは、実現したい状態と現状の差を整理し、必要な要件を明確にしたうえで各社を比較するよう助言を受けました。

そこで、必要な要件を提案依頼書（RFP）の形にまとめ、3社を同じ項目で比較しました。その結果、「必要な要件が最も揃っているのはSmartHRです」と説明できるようになりました。

その資料をもとに、情報システム課との打ち合わせや役員への事前説明、社内の会議体での審議を経て、最終的に、社長決裁が下りました。

吉永さん： 各社の違いや費用対効果、導入によって業務がどう変わるのかを、社内の判断材料としてどのように整理すればよいか、SmartHRの営業担当に相談しました。人事課以外の関係者にも、導入の目的やSmartHRを選ぶ理由が伝わるよう、資料づくりを支援していただき、とても頼りになりました。

 緑川さん： 自分たちで作れば1か月はかかると感じるような資料を、2、3日で用意してくださることもありました。また、打ち合わせの内容がその場で整理され、1つの資料になっていく様子を見ていて、すごいな、と思いました。

高柳さん： 役員には、「人事課の業務を効率化するための導入であり、人を減らすことが目的ではない」「業務効率化で生まれた時間を、より戦略的な人事施策に充てられる体制を作らせてほしい」と説明しました。

吉永と緑川は人事の経験が長く、知見も深い。二人には「やりたい」という熱量と思い入れがありました。その思いとSmartHRのサポートがあったからこそ、ここまで進められたのだと思います。

吉永さん： SmartHRのカスタマーサクセス担当の方と、既存サービスからの移行も含め、どのような順番でSmartHRの利用を広げればよいかを相談しました。まずは従業員情報の登録と給与明細の移行から始め、次に、年末調整の実施時期に間に合うよう逆算して準備を進めました。その後、これまで紙で行っていた従業員情報申請や、部門ごとに管理していた資格情報へと、段階的に活用範囲を広げています。

最初の「全従業員に初回ログインしてもらう」という部分は時間をかけて進めました。現場にも協力してもらい、週に一度、まだログインしていない人をチェックして所属長から声かけしてもらうことを繰り返して、SmartHRを社内に浸透させていきました。

緑川さん： 業務でパソコンを使う頻度が低い方や、スマートフォンを日常であまり触らない方もいらっしゃいます。SmartHR側で用意されている従業員向けマニュアルを参考にしながら、従業員の目線に立ち、それぞれの利用環境に合わせてマニュアルを調整しました。そうして、「SmartHRを使うと、こんなにいいことがありますよ」ということを、社内に訴求していきました。

吉永さん： 担当者以外でもSmartHR上で情報が確認できるので、情報の属人化が改善できたと感じています。

たとえば、ハローワークとのやり取りで、提出した書類に不備があると電話で確認が入ります。以前は担当者が不在の場合、折り返しするしかありませんでした。今は、担当者以外もSmartHRの電子申請画面を確認でき、その場で対応できるようになりました。

また、資格情報についても、「誰が、どのような資格をもっているか」を全社で把握できるようになりました。これについては、いろいろな人から「便利になった」という声を聞いています。

緑川さん： 以前は、他部署から従業員一覧や年次別一覧、男女比などの資料作成を依頼され、その都度、人事課で表を作っていました。

今は必要な部署でも情報を確認できるようになり、こうした依頼が減っています。資料が必要な側にとっても、人事課が用意するのを待つ必要がなくなり、便利になっていると思います。

また、年末調整をSmartHRへ切り替える際は、新しい仕組みで問題なく運用できるか不安もありました。しかし、実際には初年度から想定以上にスムーズに進み、従業員からも「便利になって良かった」という声を聞いて安心しました。

高柳さん： 管理者の立場では、以前は身上変更の承認書類がバインダーに挟まれて机に積まれ、少し不在にすると山のようになっていることもありました。

今は外出先でも確認・承認でき、書類をためずに処理できます。バインダーの山を見なくて済むようになり、精神的にも楽になりました。

吉永さん： スキル・資格・研修の機能には、自動車免許の有効期限も登録しています。期限が近づいたときに各部門へ確認や声かけができるようになり、資格情報を把握するだけでなく、期限切れを未然に防ぐ運用を整えられました。

高柳さん： 従来の紙の運用では、承認が必要なのか、情報共有で足りるのかが曖昧な手続きもありました。SmartHR上で承認フローを設計する過程で、誰が何を確認し、何を承認するのかを改めて整理するきっかけになっています。

吉永さん： 紙の申請書もまだ一部残っていますので、そこもSmartHRへ移行していきたいです。その先では、今回の導入目的から切り分けたタレントマネジメントの領域についても、取り組みを進めていきたいと考えています。

緑川さん： SmartHRの導入で業務効率化が進んだことが、新しいプロジェクトへの取り組みにもつながっていると感じています。

現在、事務職の人事制度を改定するプロジェクトを進めています。今は人事評価を表計算ソフトや紙で実施しており、データ化もできていません。制度は改定するだけでなく、運用まで整えることが重要です。その仕組みとして、SmartHRを活用できるのではないかと期待しています。

高柳さん： これからは、SmartHRに蓄積したデータを、配置や人材育成、組織強化にも活かしていきたいと考えています。

これまでは役職者の知見や経験に頼る部分もありましたが、データがあるからこそ判断できることもあります。タレントマネジメントの取り組みはまだこれからですが、個人の経験だけに頼らず、人材情報を活用できる体制を整えていきたいです。

緑川さん： 現場目線では、どうしても自部署の業務効率化から考えがちです。ただ、人事課の仕事が楽になるだけでなく、従業員にとって何が便利になるのか、その先で会社全体をどうよくしていくのかまで考えることが大切だと思います。従業員の利便性や、将来的なエンゲージメントの向上まで視野に入れることで、導入の目的を社内で共有しやすくなるのではないでしょうか。

吉永さん： 私が今回一番勉強になったのは、漠然と「このシステムを入れたい」では足りないということです。まず、どのような状態を実現したいのかを描き、現状との間に何が足りないのかを整理する。そのうえで、不足を補うシステムを選ぶことが大切です。

タレントマネジメントも、それ自体が目的ではありません。何を実現したいのかを明確にして初めて、必要な機能やシステムを考えられるのだと思います。そして、その目的や必要な要件をどう伝え、資料にまとめるか迷ったときは、SmartHRの営業担当に相談することも有効です。

高柳さん： 現場の「導入したい」という思いを出発点に、社内のさまざまな視点を取り入れながら、会社として判断できるようにしていく。全社員が使うシステムだからこそ、その過程自体が大切なのだと思います。

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